如何在内容审批流程之外管理领导者 [玫瑰色眼镜]

你听说过“管理”这个词。但是你知道这意味着什么吗?一些文章,例如《华尔街日报》的这篇文章,称管理上级是“让老板的工作更轻松”。听起来不错,但真的吗?这就是这里发生的事情吗?其他人,比如哈佛商业评论的这篇文章,将向上管理定义为“成为最有效率的员工,为你的老板和公司创造价值”。这些人中的任何一个人曾经尝试过管理吗?如此多的定义都是从老板永远是对的假设开始的。你只需要找出是什么让他们努力赢得他们的信任——  奥地利电话号码 那么世界上一切都会好起来的。你笑的时候我会停下来。在一个健康的系统中,向上管理就是开发一种方法来与你的主管建立更深的信任。请记住,信任是“与未知的自信关系”,正如该主题的知名专家雷切尔·博茨曼所定义的那样。因此,我认为向上管理涉及帮助您的领导者应对不确定性风险。这意味着当你认为他们错了,你就告诉他们。

然而,许多人并没有向上管理

而是简单地“管理周围”。他们改变策略、目标、流程和项目,以围绕特定老板的特质进行管理。管理经常发生在营销和内容中。为什么?这可能与通常归因于惠普联合创始人大卫帕卡德的那个老比喻有关,即“营销太重要了,不能留给营销部门。”这种情绪使许多营销从业者感叹,整个企业都认为他们有两份工作——他们自己的工作和营销。似乎每个人都对营销和内容策略误入歧途的地方有自己的看法。当这些意见来自老板时,许多人会改变流程来“管理”这些意见。每个人都对你的#Content Strategy 有什么问题有意见。当意见来自商业领袖时,管理而不是管理,@Robert_Rose 通过@Contentiousness TO TWEET 说 最棘手的问题:管理你的领导 上个月,我与一家中型科技公司的内容团队合作,面临着一个艰巨的挑战。团队创建的所有内容都必须经过 CEO 批准。一切。但这还不是最大的问题。在审查资产时,CEO 经常改变竞选方向或引入最后一刻的设计、创意甚至战略变更。在任何特定时刻,优先事项、时间安排或整个营销活动都可能被颠覆。但是,如果你能相信的话,即使这也不是最大的问题。

最大的问题来自营销和内容团队

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调整流程以围绕 CEO 进行管理的方式。他们没有为伟大的内容或营销活动集思广益,而是简单地创造了他们知道首席执行官会批准的输出。这种方法让他们能够在设定的时间线内交付,CEO 对产出和时间安排感到更满意。但内容营销团队感到士气低落。如果你认为上级管理是“让你老板的工作更轻松”,你可能会说他们已经做到了。但他们当然没有让公司更成功,没有增加价值,也没有帮助他们的老板应对不确定性的风险。当团队将其设计为通过有缺陷的审批流程时,他们怎么会对他们的工作充满信心?如果#Content 团队的设计只是为了通过有缺陷的审批流程,他们怎么能相信他们的工作?你说是——也不是[玫瑰色眼镜] 如何停止管理并开始管理 解决在老板周围管理的挑战只有两种方法。 1.承认并接受它 第一个选择是承认你是在围绕一位高管进行管理,并建立这样的期望,即高管的话是最终的。有时,有远见的商业领袖的详细意见确实会增加价值——史蒂夫乔布斯在苹果公司的贡献浮现在脑海中。这种创意和设计管理风格对 Apple 很有效,因为整个企业都接受并期望项目最终会以他想要的方式结束。如果您想要或需要设计一个批准流程,让 CEO 或其他高级领导者可以编辑、更改或颠覆整个项目,请尝试将他们的意见移到更接近项目生命周期的开始,以减少创意和设计返工。

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